02
痛定之后要思的不是痛，而是因
我们常说，一个公司无法超越其老板的格局与认知高度。但真正能认知到这一点的企业并不多。
曾经有人采访任总：华为走到今天取得如此大的成功……任总接过话的第一句，不是谦虚或者客套，而是对溢美之辞直接给予否定：
华为走到今天并没有取得成功，我们只是在不断成长。
这些年大家对华为的关注度越来越高，关于华为的许多逸闻趣事已广为人知，但笔者仍然想回顾两个典型的事件来说明，为什么企业家的自我否定与突破自我认知，对企业发展影响深远。
事件一：曾经有一年财经副总裁兴高采烈地向任总汇报，今年净利润率突破了10%，结果被任总披头盖脸骂了一顿，随后公司发布一个“花掉15亿美金”的通知，并且任总给其冠以一个通俗的名称——“增加土地肥力”，所有部门都要申报专项。
这一事件刚开始流传时，许多人不得其解，公司赚钱多老板还不高兴？闻所未闻。然而按任总的逻辑却非常好理解：
企业就只做两件事情，用现在的能力赚钱，用赚来的钱构建与提升能力以确保未来能持续赚钱。
如果利润率高了、留存的钱多了，可能有些该花在客户身上的钱没花够、有些该补强能力的资源没投够，这样的行为对当下的利润没有影响，但可能会影响未来的发展。
基于此，华为公司每年的净利润率，基本都控制在8%左右，维持合适的资本回报率用以给股东分红，其他的全部花掉，这也是为什么华为每年专利申请数国内第一，研发投入是排行榜中后面企业的总和。
事件二：任总对公司两个高管又爱又恨，分别是徐直军和余承东。任总在各地区部视察，多次强调不要迎来送往，他认为公司所有资源都应该优先用于客户，而不是内部的排场。
曾经去一个地区部视察，当地的负责人一定要亲自送任总去机场，任总说了一句话：“要么你叫个车送我走，要么你送我，我把你降职成司机，领司机的工资”，然后转身离开，留下地区部总裁尴尬的杵在原地。而徐直军和余承东是最不把任总当老板的人，每次都是把接待任总的优先级排到最后，经常让接待的秘书转告一句话：见客户去了，让您自己转悠。任总听了不仅没有不高兴，反而乐呵呵。
反观国内许多企业，公司规模不大、内部排场不小、干部官威逼人，各级人员整天琢磨着迎合老板和上级的喜好，心思、时间、资源绝大部分在内部消耗了。
这也是为什么任总经常在公司里面强调“屁股对着客户、脑袋对着老板的干部是要被干掉的”，但大多数企业“任人唯亲不唯贤、拉帮结派立山头”的现象层出不穷，其根源就在于，从老板开始就没有树立正确的价值观和导向，甚至在鼓励类似的行为，这种风气愈演愈烈也就不足为怪了。
回顾华为公司能走到今天，其并不是在管理哲学或逻辑上有什么超越前人的创新，最多就是将一些简单的事情坚持做，将一些基本的逻辑贯穿公司发展始终。
比如“以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“不让雷锋吃亏”，这些管理原则里每一条都是现实生活中最质朴的总结与道理，但真要做到却不容易，而坚持做到就更难了。
因为复杂的不是管理，而是人心，是背后隐藏的利益分配规则。
而这些恰恰都是一个企业老板应该树立的“定海神针”，所以老板的认知与格局决定一个企业高度的原因，就在于此。
03
战略管理不仅管战略
还包括经营哲学与业务思想
在华为公司的战略管理中，自我批判被认为是公司最核心的战略能力，许多企业刚开始不太能够理解，自我批判的重要性，怎么能上升到那样的高度？
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。
如果一个企业完全满足于自身的业务发展与经营结果，那么他首先就失去了成长与前进的动力，因为在这种情况下，内部总结所能想到的全都是成绩与优点。
然而过去的成功不是未来成功的有效保障，尤其是在外部环境变化直越来越快的当下，如何认清现状、看到差距与不足、清醒地知道自身优势与不足，便成了一个企业最核心的能力。
在市场洞察的“五看”中，即使通过行业、客户、竞争等分析后，只有经过“看自己”这一层滤网的梳理，才进入到“看机会”这一环节，因为超出自身能力（或能够在机会窗口改进提升的能力）范围的机会，只是致命的诱惑（本部分关联到了华为内部经典的管理寓言“红舞鞋的故事”，不展开细述）。
在企业进行战略管理时，同样需要梳理的还有业务思想，因为“眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路”。
BLM的本质是要成为行业第一，如果没有追求成为第一的决心与勇气，学习BLM便失去了根基，因为BLM的所有逻辑、工具和方法都是围绕这一目标展开的。
（华为的愿景正是这一目标的演进与迭代）
但成为行业第一的目标无法一蹴而就，特别是许多公司还处于由弱小到壮大的发展过程。
因此在BLM模型的市场洞察中，企业要做的首先是基于市场分析不断寻找细分市场，找到具有竞争优势、有可能突破和领先的细分领域，集中优势资源形成饱和攻击，打开市场并不断积累竞争优势。
04
学习华为好榜样
重点不是学谁，而是怎么学
企业要想成长，学习是最低成本的成长途径，但如何学习恰恰是个难题。
个人职业成长过程中不可避免会有“踩坑”的情况类似，企业也多多少少地有过许多“浪费”，许多企业也因此会谨慎对待学习和能力提升的投入。这让我想起关于2012实验室的一场对话：
华为首席管理科学家黄卫伟在与任总谈到2012实验室时，建议任总适当收紧2012实验室的预算投入，原因是2012实验室的项目运作有许多无果而终，“存在一定的浪费”。任总对此直接予以拒绝：2012实验室不存在浪费，他们是在以最小的代价和成本为我们的业务和发展摸索出前进的方向与可行的道路，他们摸索得越多，我们走的弯路就越少。
在许多企业引入咨询机构的过程中，并没有从源头去把控咨询机构的水平和现场交付顾问的能力，而是通过合同金额、顾问人天投入、成果文档数量。甚至一些企业通过投标的方式来引入咨询机构的竞争，试图通过这样的方式来压缩咨询项目报价中可能存在的水分，保证企业自身的利益。
可是，企业方往往忽略了一个事实：
真正有水平的顾问，是不屑于投标和竞价的，因为一个极具甲方业务和管理实践经验、又能很好地承担体系化指导和落地辅导工作的顾问，其本身就是稀缺资源。
我从未见过门诊挂号费200元的专家门诊，有人质疑其挂号费昂贵、对求诊后获得的诊疗建议心存疑惑的，反倒是黄牛炒作、加价不断，原本200元的一个号可能需要数倍甚至十倍以上才能获得。
另外，企业方在引入咨询机构时，具体负责项目承接和落地的部门，可能能力较弱无法承接项目的落地，又或者无法获得足够的资源与支持，便将大量原本应该内部承接和完成的工作，交给咨询方的顾问团队来完成。
成果文档是有了，但如何形成的、如何落地应用、过程中应该如何更适配企业自身的情况、如何持续完善与例行运行，都难以保证，导致许多项目高举高打，最终结果不理想、草草收场。
因为管理是个系统工程，牵一发而动全身，任何一个管理体系的建立，都不只是管理体系本身的事情。
华为每一个体系的优化与改进，都会提前对基础管理进行能力提升，在导入变革项目时举全公司之力承接项目，并把顾问真正当成顾问。
顾问讲最佳实践、华为项目组的成员来完成管理体系导入所需要的各项工作、顾问对成果文档进行评审、顾问针对华为项目组试点推行过程中的问题进行辅导。
在管理变革的过程中，既要坚定管理体系建设的目标与决心，也要正视管理体系提升的节奏与周期，华为DSTE（包括BLM、VDBD、BEM）花了十年时间，LTC、IFS分别花了7年时间，并且在项目启动前用相当长的一段时间来提升基础认知和能力，项目中投入了大量在职骨干员工负责项目的承接与落地。
IFS项目最高峰时有500人左右的专职项目团队，甚至提出了“公司级变革是准将军的摇篮”这样的口号，以确保进入项目组的人员有能力承接项目落地。
也正因为这样的投入，成就了华为财经管理能力国内无出其右的地位，可当下的华丽无法掩饰当初华为的财务跟绝大多数企业的财务一样，也曾经饱受管理层和业务部门的诟病。
纵观华为26年（从96年开始引入绩效管理算起）的管理变革与提升之路，我们有以下几点建议分享给大家：
1、 不要怕浪费，但要有成长
成长过程中最可贵的收获，是发现个例和异常情况，以及学会应对和处理的能力，如果爱迪生不是“没有失败过一万次，只是发现了一万种行不通的方法”，也不会有那么多发明的成果。企业的管理提升与能力建设同样如此，如果希望每一次投入都能够有看得见的回报，那么这样的事情本身是否存在就值得怀疑，因为大家都会蜂拥而至。适当浪费本身不是问题，但如何避免持续浪费、投入之后能够明确每一次合理的收获和成长，才是重点。
2、变革是一把手工程
与“战略无法授权”类似，变革也同样无法授权，因为变革是对组织内部的资源进行重组，必然会牵涉到各方利益的调整。
如果是新人领衔，必然活不过“一集”，如果是老人出面，碍于情面许多规则无法突破。
一个有效的变革，应该是一把手亲自操刀，制定许多规则，再明确各个模块和体系落地的负责人，既能确保变革有效，又能识别和选拔出敢为的干部。
笔者曾经在与客户交流管理咨询项目时，一个明确的原则就是，一把手不投入项目，这个项目不建议启动，因为即使启动也难以达到预期。
3、要持续关注与推动，不要从华丽的目标变成烂尾楼工程
许多企业在导入管理变革时，开始总是热血沸腾、情绪高涨，对未来设想得太过丰满、恨不得变革明天就能结出硕果。
变革既是苦活、脏活、累活，还常常面临难啃的骨头，甚至有时候还会倒车退步的情况，这是万事万物发展非常正常的过程。
如果不客观地审视变革项目的目标、节奏、过程中的里程碑以及带来的改变，极有可能把变革搞成整风、把变革喊成口号，这都不是有利于变革落地的做法和想法。
4、要用最优秀的人来建立体系，不要让“变革”成了一场“风云”
许多企业在启动变革的时候，抓差进项目组的可能是那些平常工作并不忙的人，或者有能力承接项目的人即使进了项目组也三天两头因为工作忙而无法有效参与，顾问有心辅导项目落地，受限于项目组成员的能力和水平，落地推动举步维艰。
企业方还反怪顾问团队的能力或者交付质量，最后的结果可能以双方不欢而散收场，一场“变革”成了过眼云烟。
05
正确的方式
就是把正确的事情坚持做到底
许多好的管理并不复杂，比如“以奋斗者为本”，这一管理逻辑早在当年40多年前的凤阳小岗村就已经得到了印证，多劳多得既符合人性、又符合逻辑，可是为什么只有当华为把这一管理逻辑发扬光大的时候，才引起这么多人效仿？
说到底，不是管理难学，真正难的，是把简单但正确的事情执行到位，把执行到位的事情做透彻这一个基本原则的落实，需要决心也需要魄力。
没有这个决心的，做不到这一原则的，学习再先进的管理，也只是自欺欺人，或者愚人（愚弄别人）自乐（自得其乐）。
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